圆桌对话｜心力与践行：餐企如何穿越周期？

01、定位、定力、守正出奇，三大头部品牌的长期主义实践

▲广隆蛋挞王创始人张灶金

广隆蛋挞王创始人张灶金：“差异化定位+好吃”，是穿越周期的第一逻辑

2001年创业，2005年正式更名为广隆蛋挞王。决定聚焦蛋挞品类，是因为当时我们店的蛋挞已经广受欢迎，经常排起长队。这份市场认可给了我们专注发展的信心。

▲虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖

虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖：在细分赛道中力求“破圈”，在资本追捧下守好“节奏”

我们选择潮汕南乳炸鸡这个细分赛道，源于对市场的判断。炸鸡品类天花板很高，在我们早期调研时，头部品牌正新鸡排已有超两万家门店，但第二名到第一百名的门店总和都远不及它。这意味着这个品类巨大的市场空间。

但我们清楚，不能做又一家普通的炸鸡。因此从创立“虎头炸”之初，我们就明确不对标炸鸡同行，而是对标更卷、更成熟的茶饮赛道，必须做出鲜明差异化。三年来我们能快速拓展至500家门店，核心根本正是选对了细分赛道。“潮汕南乳”这个口味本身具有独特性与记忆点，与传统韩式、美式等炸鸡品类形成鲜明区别，帮助我们迅速破圈。

关于资本关注的开店速度问题，我们团队始终保持清醒。快速开店不是光靠钱就能解决的，每一家门店背后，都需要有与之匹配的运营能力。而运营团队无法仅靠“花钱”快速搭建，它需要持续培养、磨合，在实战中锻炼成型。

因此，我们坚持按自己的节奏发展。虽然有些资本会建议“先跑起来再说”，甚至接受部分门店作为试错代价，但这点我个人不是太认同。

如果今天我把信任虎头炸的合作伙伴，视为可牺牲的代价。之后必然有一天，我们团队或虎头炸整个品牌，同样可以被当成可牺牲的代价。

我们相信，不牺牲任何人也能把事做好。这份坚持，是我们抵御诱惑、稳健前行的关键。

▲围炉锅盔总经理孟繁伟

围炉锅盔总经理孟繁伟：守正出奇，基于共赢打磨新门店模型

小吃赛道拥有深厚的消费基础，锅盔作为千年传统面食，具备碳水的成瘾性和高性价比的天然优势。我们创业初期就抓住这一本质，通过“守正出奇”实现了品类的突破式发展。

关键的第一步是渠道创新——将锅盔从街边摊带进购物中心。我们精准切入“小饿”场景，并喊出“小饿吃点盔”的口号，在当时曾风靡一时。场景的转变带来了价值的重塑，在商场环境中，十元的定价反而成为极具性价比的选择。

其次，面对商场的高租金、高人工挑战，我们从底层供应链去解决。通过将最复杂的环节前置到工厂端完成，门店只需专注呈现“锅气”，有效解决了高租金、高人力的成本压力。

在品牌发展过程中，我们也曾遭遇困境，但如今的我们重新找到了“二次增长的密码”——数据驱动和共赢思维。

首先，我们通过对头部10%门店的数据分析，精准描绘出成功的盈利模型——包括选址标准、消费场景和产品组合。这些原本淹没在日常运营中的规律，一旦被系统提炼，就成为可复制的增长路径。

其次，所有的动作都不能是品牌独赢，而是以加盟商和消费者先赢为核心，去调整产品、运营动作等。我们将这件事情称为“二次创业”，就是基于共赢调整新的门店模型。总结下来，就是“守正出奇”，推动穿越周期。

02、连锁竞争下半场，何为真正的供应链壁垒？

主持人鹤九：品牌连锁化以及连锁品牌穿越周期的过程中，供应链是关键的竞争壁垒。各位如何看待通过提升供应链效率来构筑品牌护城河？在搭建供应链的过程中，各位又有没有踩过一些坑？

▲餐饮界新媒体创始人鹤九

围炉锅盔总经理孟繁伟：极致效率与现烤锅气，打造700家门店的盈利密码

我们目前700家门店中，头部30%的门店表现非常出色，5-6个月就能回本。我们能实现这样的成绩，关键在于把握住了三个核心。

一是极致呈现“锅气”，满足小饿场景核心需求。我们坚持现场制作，将面团轧制、烤制的全过程展现在消费者面前，并通过自主研发的专利烤炉，实现三分半钟出餐。这种“现点现烤”模式最大程度保留了产品最佳风味，完美满足了商场“小饿”场景下的消费需求。

二是极致优化人效，适配加盟商业模式。我们通过高效的设备与供应链解决方案，将门店人效做到极致：标准店2人即可支撑7-9万业绩，高峰期仅需加1位小时工；小模型1人也能完成4-5万业绩。这种人效模型非常灵活，能够适配不同商场的加盟店运营需求。

三是极致简化门店，将复杂留给供应链。我们将冷冻面团、发酵工艺、包馅配方等所有复杂环节全部前置到工厂端解决，实现了“把锅气留给消费者，把简单留给门店，把复杂放到供应链”。

小豆企服副总裁石政国：系统化解决餐饮组织效率与用工风险

当前餐饮企业在组织与人力层面普遍面临几大共性痛点：招工难、用工成本高、用工风险大、税负压力重、员工激励不足。其中，当企业规模达到上百家时，人事与财务部门的批量性运营压力尤为突出——考勤核算、社保缴纳、薪资发放等事务变得极其繁琐与沉重。

小豆企服正是专注于为此类问题提供系统化解决方案。我们通过自研的SaaS平台，为企业提供涵盖打卡、考勤、薪资核算等模块的人力资源数字化服务，帮助企业实现高效、规范的内部运营。

以我们深度合作的一个头部品牌为例，我们每年为其输送约800名实习生，此举不仅有效帮助品牌规避了正式合同带来的社保缴纳与用工风险，更通过优化人力结构。目前，我们拥有近200所实习生学校资源。小豆企服业务规模已达200亿量级，服务覆盖全国近300个城市，累计服务的C端用户超过百万。

广隆蛋挞王创始人张灶金：自建工厂的两大核心价值——效率提升与产品独占

自建供应链工厂的核心价值，我们总结为两个关键点。

一是极致提升门店运营效率。我们通过工厂预制半成品，大幅简化门店制作流程，有效降低对人力的依赖，实现门店人效的显著提升。二是构建独特产品竞争力。工厂必须服务于品牌的核心产品战略。比如我们的蛋挞，通过自主研发的独特配方和工艺，形成了与其他品牌的显著差异化。我们致力于打造“人无我有、人有我精”的产品优势，确保核心产品的市场独占性。

做工厂本质上就是要解决这两个根本问题：一是通过标准化提升整体运营效率，二是延伸到工厂端打造独创性强化产品核心竞争力。这两者共同构成了品牌可持续发展的坚实根基。

虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖：以“笨功夫”打磨供应链，构筑南乳炸鸡护城河

在创立虎头炸之前，我们团队通过参与和走访多个餐饮品牌，系统学习了餐饮运营经验。正因如此，我们在开出第一家门店前，不惜用整整一年时间专注打磨产品。

2022年10月，我们决定自建潮汕南乳炸鸡的专属供应链，核心在于解决如何通过特定菌种控制腐乳发酵周期这一关键问题。这背后是我们对产品研发的极致投入——从独家配方的确立，到前端产品的反复调试，我们都坚持下足“笨功夫”。

此外，我们的主食材鸡肉则是选择与圣农、正大两大头部工厂合作。基于对独家配方的坚守，我们已经规划投入自建工厂，专门用于潮汕南乳的研发与生产。而在探索过程中，我们深刻体会到腐乳这种“中国奶酪”的魅力——它南北通吃，但也充满不确定性。作为一种活性发酵物，冬季与夏季的细微温差都可能导致咸度波动。我们投入大量精力攻克这一难题，这也构成了我们如今的核心壁垒：即便市面上出现模仿者，其在成本与口味上仍难以达到虎头炸的水准。我认为这就是做供应链的价值与意义所在。

03、与Z世代共舞，长期主义品牌的年轻化方法论

主持人鹤九：我们这场论坛聚焦“长期主义”。这就引出一个关键问题：一个立志于穿越周期的品牌，应如何与一代又一代的年轻消费者持续对话？在座的各位是如何为品牌注入这种“持续年轻”的能力的？

广隆蛋挞王创始人张灶金：创新不是盲目跟风，而是“经典+潮流”的平衡

在我看来，所有创新都必须紧紧围绕品牌定位展开，不能为了创新而创新。既然我们定位“蛋挞王”，所有动作都要服务于这个核心。

我们的创新遵循“经典+潮流”的平衡之道。首推的广式蛋挞作为经典款建立认知，但消费者会腻，就需要适时推出新口味。关键有两点：一是控制数量，我看到太多同行因盲目增加SKU导致品质失控，我们坚持“少而精”，确保每款产品的新鲜度和口感；二是精准触达年轻人，定期推出兼具颜值与口味的新品，既保持经典根基，又用适度的新鲜感吸引年轻客群。总结下来，就是创新不是漫无目的地跟风，而是在明确边界内的有序探索。

虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖：打造“打卡引力”，让年轻人主动为你传播

做餐饮生意，关键在于明确两个问题：第一，你做的是谁的生意；第二，这些人在哪里。 炸鸡本身就是一个极具年轻人基因的品类，因此我们从创立之初就坚定地选择做“大众年轻人的生意”。

基于此，我们在所有触点上。无论是产品设计、包材、视觉，还是文创周边，都紧紧围绕年轻人的审美展开。许多同行容易忽略这些细节，但我们认为，这正是打动年轻群体的关键。

我们始终对合作伙伴强调：装修不必昂贵，但一定要做出来视觉风格。这种风格能吸引年轻人主动打卡、自愿传播。正因如此，我们虽不请代言人、不做短期联名，却坚持把品牌理念贯彻到每一个日常细节中。